L’illusion des raccourcis en leadership

Le leadership efficace est complexe et exige d’exclure d’emblée les postures génériques et les raccourcis trop faciles.

« Ben là tu nous demandes d’être fin·es avec nos employé·es pis tu dis qu’il faut aussi être fermes dans nos attentes. M’semble que ça fitte pas ! »

Cette remarque poppe régulièrement lors de mes formations. On a tendance à tracer une ligne claire entre gentillesse et fermeté et il nous apparaît inconcevable de faire cohabiter les deux postures.

La réaction est tout à fait compréhensible. Bien sûr, personne n'a envie d'être la figure d'autorité crainte ou détestée. En tant que gestionnaire, vous aspirez naturellement à créer un environnement de travail harmonieux et à être apprécié·e de votre gang.

Par contre, vous avez des objectifs personnels et d’équipe à atteindre. Vous voulez gagner et maintenir la confiance de la haute direction. Vous avez une idée claire sur la façon d’y arriver, mais vous avez besoin que l’équipe rame dans la même direction que vous.

Comment s’y prendre ?

Commencez par ouvrir le dictionnaire.

La sémantique au service du leadership

À la remarque citée en début d’article, je réponds à mes participant·es :

• Je vous propose d’être humain·e, pas fin·e.

• Je vous propose d’être sensible, pas faible.

• Je vous propose d’être bienveillant·e, pas complaisant·e.

• Je vous propose d’être ferme, pas tyrannique.

• Je vous propose d’être authentique, pas intransigeant·e.

Pure sémantique !

Prenons un exemple : bienveillance vs complaisance.

Antidote dit de la la bienveillance que c’est une « Disposition favorable envers quelqu’un. »

Quant à la complaisance, Antidote mentionne qu’il s’agit d’une « Disposition à se conformer aux goûts, aux sentiments d’autrui pour lui être agréable, lui rendre service. »

Vous comprenez maintenant que la bienveillance est un acte d’ouverture lié à un désir de contribuer au bien commun, alors que la complaisance est plutôt née d’une impulsion égoïste de plaire, de se faire accepter et de convaincre.

La complaisance, souvent déguisée en bienveillance, peut paradoxalement devenir le plus grand obstacle à l'épanouissement de votre équipe. Pourquoi ? Parce que la complaisance se détecte à des kilomètres de distance et est perçue comme une tentative maladroite et vide de rallier les troupes. Elle se détecte facilement car, comme je l’expliquais dans mon article précédent, vous travaillez avec des adultes qui en ont vu d’autres.

Le leadership efficace (et humain) en est un de nuances et de zones grises où il faut se méfier des raccourcis. Ces derniers nous poussent à adopter une posture trop radicale ou générique qui peut donner des résultats satisfaisants à très court terme mais qui n’est pas viable si vous voulez développer une relation stable et performante avec votre équipe.

Je vous encourage donc à comprendre les nuances qui existent dans les définitions des postures qu’on attend de vous. Elles vous seront utiles pour répondre aux vraies questions qui vous habitent suite à une interaction importante avec l’équipe ou un·e employé·e :

• Pourquoi ai-je agi de cette façon ?

• Quelle cause ai-je réellement servi ?

• Ai-je affiché de l’ouverture ?

• De l’authenticité ?

Voyez, j’ai pas inclus « Ai-je été fin·e ou pas fin·e ? » 😉

Gestionnaires, vous travaillez avec des adultes.

Nourrir des préjugés envers ses employé·es mène à l’infantilisation, mine les relations et détourne l’attention de la source du problème.

Quand la pression au travail monte en raison d’un livrable qui traîne, quand vous jugez qu’un·e employé·e ne donne pas son plein rendement ou « ne fait pas ses heures », la tentation de prêter à votre équipe des intentions malsaines vous brûle les viscères.

Quand on est gestionnaire, mettre la faute sur le dos de l’employé·e quand ça chauffe est souvent notre premier réflexe. Pourquoi ? Parce que c’est un raccourci qui rassure. Il relève en majeure partie de l’inconscient où notre ego nous dit « T’inquiètes buddy ! T’as fait ce qu’il fallait, t’es safe. C’est juste que tu travailles avec une gang de flancs mous qui veulent ton malheur et celui de l’entreprise. »

Évidemment, la réalité est souvent toute autre.

Dans 98% des cas, la réalité est que les personnes de votre équipe…

… sont des adultes. Certaines ont eu à gérer des situations personnelles ou familiales complexes, ou ont eu à prendre des décisions financières majeures qui ont impacté leur vie et celle de leurs proches.

… ont des intentions nobles. Elles ont été embauchées sur la base de qualités et de valeurs qui complètent et rejoignent les vôtres et celles de l’organisation.

… ont à cœur leur travail. Ce dernier est directement lié à leur estime d’elles-mêmes, à leur évolution et à leur besoin d’appartenance au groupe.

… veulent le bien de leur employeur. Elles savent qu’une organisation stable et prospère ainsi que de bonnes relations au sein du groupe contribuent à satisfaire leurs besoins fondamentaux.

… ne passent pas leur temps libre à se chercher un autre emploi. Changer d’emploi est un exercice fastidieux et anxiogène, qui va obliger la personne à redéfinir ses repères et ses habitudes. Elle tient à son emploi!

Bref, l’énergie que vous brûlez à prêter des intentions malsaines aux personnes est futile et contre-productive. Elle vous pousse à l’infantilisation, mine les relations avec vos employé·es et, surtout, détourne votre attention de la source du problème.

Une médaille a toujours quatre côtés

Dans mes formations, je ne cesse de rappeler aux gestionnaires que toute problématique exige que l’on considère quatre entités :

• La personne apparemment fautive. Quel était son contexte ? Ses motivations ?

• Ses collègues. Quel support ont-ils/elles pu donner ?

• Son/sa gestionnaire. Quelles étaient ses attentes ? Ont-elles été communiquées clairement ? Quel type d’encadrement a-t-il/elle appliqué·e ?

• Son entreprise. Les règles et procédures étaient-elles claires ? Ont-elles été communiquées clairement ?

La plupart du temps, cette brève réflexion va vous indiquer que les 4 entités ont leur part de responsabilité à assumer dans la situation. Cela n’excuse pas totalement l’employé·e concerné·e, mais au moins ça évite de le/la placer trop rapidement sur votre « liste noire ».

C’est pourquoi votre posture par défaut en est une de confiance et d’imputabilité. Partez de la prémisse que vos employé·es ont les meilleures intentions du monde envers vous et l’organisation. Dans le doute, validez vos perceptions auprès des personnes concernées.

Ensuite, ayez le courage de reconnaître vos torts autant que ceux des autres dans une discussion franche avec l’équipe. Afficher son imputabilité reste la meilleure façon de la développer chez vos collègues.

Rallier son équipe aux tâches moins stimulantes

Apprenez à transformer la résistance en collaboration en ajustant votre approche lors de la délégation de tâches ingrates.

Hé qu’on aime sa job de gestionnaire quand on délègue une tâche le fun : on sait que l’adhésion sera immédiate, qu’on va grimper instantanément de quelques rangs dans l’estime de l’employé·e, que la job sera faite avec soin et amour. Il fait beau, les oiseaux chantent!

Hé qu’on haït sa job de gestionnaire quand on délègue une tâche ingrate : on stresse, on anticipe une réaction de m…, on craint que l’employé·e nous regarde de travers pour quelques jours. On se résigne d’avance à un résultat qui sera, au mieux, correct.

Puis il y a toujours l’évitement. Je connais des gestionnaires qui ont réglé le dernier scénario en assumant eux/elles-mêmes les tâches impopulaires. Mais nous savons tous que c’est la pire des solutions, n’est-ce pas?

Bref, déléguer une tâche poche ça reste… une tâche poche, car l’adhésion ne se commande pas. Par contre, elle se cultive par une approche nuancée qui transforme la perception de la contrainte en un engagement réel.

Cédez un (certain) contrôle

L’un des leviers les plus puissants pour désamorcer la résistance est l’octroi d’une certaine autonomie, aussi mince soit-elle. Bien sûr, il est difficile de bouger sur la nature de la tâche et l’échéancier, mais n’hésitez pas à donner les rênes de la séquence des étapes, des outils utilisés ou de l'organisation de l'horaire à la personne responsable du dossier.

Vous permettez ainsi aux membres de votre équipe de conserver un sentiment de contrôle. Cette marge de manœuvre, même symbolique, aide l’esprit humain à rationaliser plus facilement un résultat imposé et à s’approprier le mandat de manière proactive.

Ne tentez pas de « vendre » la tâche

Lorsque vous essayez de faire passer la pilule en douceur et présentant la tâche avec des pincettes ou en laissant entendre que « c’est juste pour cette fois-ci », vous encouragez involontairement une forme de résistance en plus de vous peinturer dans le coin pour une situation similaire dans le futur. Cette résistance sera d’autant plus grande si vous tentez de rendre la tâche plus sexy qu’elle ne l’est en réalité. Vos collègues ne sont pas dupes !

Pour aider ces dernier·ères à se mettre en mode action, il est préférable d'afficher une clarté absolue dès le départ : la décision est prise et il faut la concrétiser. Cette fermeté empêche le cerveau de s’attarder à la pertinence du projet pour se concentrer pleinement sur son exécution.

Contexte = légitimité

Au-delà de la tâche elle-même, c’est la légitimité du processus qui détermine l’accueil qui lui sera réservé. On accepte beaucoup mieux une corvée si on perçoit que la répartition du travail est équitable et logique. Pour ce faire, partagez ouvertement les critères qui ont mené à votre choix et démontrez en quoi cette décision s'aligne avec les besoins collectifs du service.

En appliquant ces simples principes, vous nourrissez un environnement de travail basé sur l’honnêteté et la confiance. Ce terrain de jeu motivera vos collaborateurs et collaboratrices à se retrousser les manches, même devant les tâches les plus ingrates, sachant que leur contribution est reconnue et que le processus qui les a définies est intègre.

Apprivoiser l’impuissance pour mieux gérer son stress

Mettez en pratique une méthode toute simple pour réduire le stress lié au manque de contrôle en distinguant l’influence réelle des simples préoccupations.

Les papillons du dimanche soir dans le creux de votre estomac vous rappellent qu’une nouvelle semaine se met en branle. Même si votre cerveau insiste que tout va bien au travail ces temps-ci, le corps se met en état d’alerte. Depuis vos premiers pas de gestionnaire, vous souvenez-vous de la dernière fois où vous avez dormi comme un bébé dans la nuit du dimanche au lundi?

Moi non plus.

Même si je suis travailleur autonome depuis deux ans, mon corps porte toujours les stigmates de mes jours d’entrepreneuriat, époque où j’avais souvent l’impression de perdre le contrôle, à commencer par la gestion de mon stress. Fou raide, hein?

C’est là que réside l’illusion. On ne manque pas de contrôle sur notre stress ; on choisit mal ce qu’on essaie de contrôler.

Manifester son impuissance : un réflexe naturel

Imaginons un scénario tout à fait plausible pour un·e gestionnaire :

7h30 : Vous êtes dans le trafic lourd, refoulé de surcroît en raison d’un accrochage à un autre échangeur. À la radio, on vous rappelle les développements en Iran et à Washington, et on annonce de nouveaux reports d’engagements pris à Kyoto pour contrer les changements climatiques.

8h40 : Vous venez à peine de vous installer à votre bureau qu’une employé·e vient vous annoncer la bonne nouvelle : elle attend un premier enfant! Vous la félicitez chaleureusement même si vous ne pouvez vous empêcher de penser immédiatement aux conséquences de l’absence prolongée d’un pilier de votre équipe.

11h09 : Votre supérieure vient bousculer votre planif trimestrielle pour la troisième semaine d’affilée, cette fois-ci en raison de la mise en place d’un nouveau logiciel de gestion qui va impacter joyeusement le travail de l’ensemble des directions.

L’heure du lunch n’a pas sonné que le hamster a déjà fait quelques kilomètres dans votre tête. Vous demandez à l’univers d’arrêter de s’acharner sur vous. « Pourquoi moi??? Qu’ai-je fait pour mériter ça?!?! On est cuits! ».

Imaginez que votre charge mentale est une batterie de téléphone. Chaque matin, vous commencez à 100 %. Si vous passez vos premières heures à rager contre les décisions des chefs d’état, à vous inquiéter de la pénurie de main-d'œuvre qualifiée ou à stresser pour un nouveau changement de cap de la haute direction, vous brûlez 60 % de votre batterie sur des éléments où votre pouvoir d'action directe est de 0 %.

Pendant ce temps, votre niveau de cortisol augmente.

Le sentiment d’impuissance est le carburant numéro un du cortisol, une hormone que le corps sécrète pour gérer les effets prolongés d’une situation qu’il juge « menaçante ». C’est alors que le stress chronique peut finir par s’installer et mener à des conditions plus importantes comme le brownout (désengagement) ou le burnout (épuisement).

La magie du cercle d‘influence

Renoncer au contrôle est chose très difficile car il va à l’encontre de nos pulsions primitives. Mais vous le savez sans doute déjà, votre quotidien de cadre intermédiaire exige de gérer plusieurs situations que vous ne pouvez régler à vous seul·e. Dès que vous sentez le sang monter à la tête, prenez deux minutes pour tracer un cercle d’influence.

Proposé par l’auteur Stephen Covey, cet outil est composé de trois cercles superposés qui permettent de décortiquer la situation entre :

• ce qui est une préoccupation hors de votre contrôle, comme la météo ou une décision de la haute direction ;

• ce que vous pouvez influencer à travers vos relations ;

• ce que vous pouvez contrôler directement via vos actions.

Revenons à notre exemple de planif bousculée. L’idée est de soustraire rapidement votre attention du cercle des préoccupations pour focaliser sur les deux autres cercles. Autrement dit, passer de l’attitude « Encore un changement! Pourquoi moi?! » à celle de « Comment puis-je composer avec la situation ? »

Dans ce cas-ci, vous ne pouvez changez la décision, mais vous pouvez minimalement :

• demander des précisions et partager votre vision auprès de vos supérieurs (contrôle), et peut-être ultimement en arriver à un compromis (influence) ;

• communiquer la nouvelle de façon constructive (contrôle) aux membres de votre équipe et valider leur engagement à court ou moyen terme (influence).

Conséquence magique #1 : votre cerveau ne fait pas de différence entre le contrôle total et l’influence. Dès que vous sortez du cercle des préoccupations, vous envoyez un signal d'apaisement à votre système nerveux : « Je ne suis pas une victime, je peux changer des choses ».

Conséquence magique #2 : plus vous choisissez de concentrer vos efforts sur l’action, votre cercle d’influence s’élargit. En étant une personne proactive et posée dans votre environnement, vous gagnez la confiance de vos pairs et supérieurs. Graduellement, on vous consulte davantage, et votre pouvoir d'action réel grandit.

Passer de la réaction à l'action

Quand on est gestionnaire, on aime ça livrer la marchandise. Mais pour rester performant·e et sain·e d’esprit dans notre écosystème souvent bousculé par les changements de toutes sortes, il faut accepter de lâcher prise sur le reste.

La prochaine fois qu'une situation vous fait grimper dans les rideaux, posez-vous cette question toute simple : « Est-ce que cette situation est dans mon cercle de contrôle / d’influence ou seulement dans mon cercle de préoccupations ? »

Si vous n'y pouvez rien, prenez une grande respiration et gardez votre énergie pour aider votre équipe à naviguer dans ce changement. C’est là, et seulement là, que vous avez les deux mains sur le volant.

L’aventure SAAQclic au service du leadership

La commission Gallant nous révèle que, peu importe l’envergure d’un projet, les fondements sur lesquels s’appuient son leadership demeurent les mêmes.

J’ai fait une lecture fascinante en fin de semaine : le rapport de la Commission d’enquête sur la gestion de la modernisation des systèmes informatiques de la Société de l’assurance automobile du Québec *.

En termes plus simples : le rapport Gallant à propos du « scandale » SAAQclic.

J’avais le goût de le lire avec mes lunettes de conseiller en leadership et culture organisationnelle, pas celles du citoyen qui s’indigne sur les « négligences » des « fonfons » qui « gaspillent notre argent ». Ce genre de raccourci ne sert qu’à nourrir de vieux préjugés alors que nous savons bien que la réalité est beaucoup plus complexe.

Parlant de raccourci, notez que, pour cet article, je ne fais que soulever quelques points majeurs du rapport qui valident des principes que j’explique dans mes formations aux gestionnaires.

Ce N’EST donc PAS :

• une analyse exhaustive des faits et gestes de tous les joueurs impliqués (1000 mots pour faire le tour de 560 pages ? Ben voyons vous autres !);

• un bashing intentionné d’une entité ou d’une personne en particulier (qui peut se vanter d’être sans reproche dans un tel dérapage ?);

• un exercice d’auto-glorification à la « j’aurais fait mieux » (à ce propos, j’en profite toutefois pour dire à Nathan MacKinnon que jamais je n’aurais manqué un but aussi ouvert 🏒 🥅 🇨🇦).

Alors qu’en conclut le conseiller en leadership et culture organisationnelle, au terme de sa lecture ?

J’ai failli écrire « Ce qui est vrai pour un projet de 25 000$ l’est aussi pour un projet de 700 millions », mais je n’ai pas osé. Il y a toutefois des leçons de leadership fondamentales à tirer de cette aventure, leçons que vous pouvez appliquer à votre réalité demain matin.

Aucun échéancier irréaliste, même politique, ne doit être respecté

Dès l’étape du dialogue compétitif, la SAAQ a imposé aux soumissionnaires un calendrier compressé de mise en œuvre dans l’objectif de terminer le développement du programme CASA dans le cadre de son plan stratégique 2016-2020. Ce rétrécissement de la fenêtre de réalisation – sans réduire la portée du programme – a fait augmenter les risques d’échec. De fait, l’achèvement des livraisons 1 et 2 à l’intérieur d’une fenêtre de moins de trois ans s’est révélé absolument irréaliste. Il en aura fallu plutôt près de six.
(Page 428 du Rapport)

Le programme CASA (Carrefour des services d’affaires), c’était un monstre : un contrat initial de 458 millions $, 19 lots d’exécution et plus d’un millier de personnes mobilisées sur 10 ans. Mais comme le souligne la Commission, l’ampleur du projet était telle qu’il n’avait que « de faibles chances » de ne pas dérailler.

On a donc vu grand dès le départ. Trop grand. On a voulu tout faire, tout de suite, pour respecter un plan stratégique. Résultat ? Un calendrier compressé et irréaliste. On a tenté de faire en moins de trois ans ce qui en exigeait six.

Quand je travaillais en TI, on disait souvent entre associés « Y a pas de magie » pour décrire la réalité d’un projet. C’est pourquoi je présentais souvent le triangle d’or de la gestion de projet aux clients pour expliquer les 3 contraintes qui influencent la qualité : la portée, le coût et le temps.

En principe, il est impossible de ne faire aucun compromis que sur 2 des 3 contraintes. Tu veux ton livrable dans le temps et le budget? Faut accepter de faire des compromis sur la portée. T’es strict sur la portée et l’échéancier? Ça risque alors de coûter plus cher.

Dans le cas de SAAQclic, on a échoué sur les 3 fronts : le budget de réalisation a atteint près du double de celui prévu au départ, on a diminué la portée en cours de route, et on y a mis deux fois le temps.

Le réalisme mange le charisme au déjeuner

Lors des audiences, on a dit de Karl Malenfant qu’il « carbure à ça, régler les problèmes », qu’il « aimait beaucoup les défis » [...] On a aussi souligné qu’il était quelqu’un de « très à l’aise, quelqu’un qui a confiance en lui [...] Une témoin a notamment soulevé qu’il avait un appétit pour le risque plus grand que les autres membres de la direction et qu’il était habile pour convaincre son auditoire. On a aussi dit qu’il semblait vouloir livrer le projet « à tout prix ».
(Page 437 du Rapport)

Il faut bien sûr posséder de belles aptitudes de mobilisation pour diriger un projet de cette envergure. Toutefois, le rôle d’un·e véritable leader ne se limite pas qu’au cheerleading. Il faut savoir aussi (surtout) lever la main quand le réalisme prend le bord, marquer une pause pour recentrer les troupes et assumer les faux pas pour mieux avancer.

On a tous déjà eu l’impulsion de livrer « à tout prix ». C’est séduisant d’être la personne qui règle tous les problèmes. Mais dans ce cas-ci le rapport donne plus l’impression que les problèmes ont été davantage tassés que affrontés. Là on débarque de la résilience pour faire place à l’aveuglement volontaire.

Communiquer, même lorsque ça fait mal

La Commission est d’avis que les informations fallacieuses transmises par la SAAQ aux parlementaires et au gouvernement ne sont pas le fruit d’erreurs d’inattention. Elles dépassent même le comportement – fréquent, mais malheureux – où une organisation embellit inconsciemment le portrait de ses projets afin de se présenter sous un jour favorable en public. De l’avis de la Commission, les redditions de comptes trompeuses de la SAAQ sont le fruit d’une action consciente visant à cacher aux parlementaires et au gouvernement, et donc à la population, le coût total du programme CASA et les dépassements de coûts qu’il subissait.
(Page 487 du Rapport)

Le point le plus percutant du rapport Gallant reste à mon avis celui de la reddition de comptes.

J’imagine facilement la situation : on repousse sans cesse les échéanciers, les imprévus se multiplient, les coûts augmentent… ça devient de plus en plus délicat et anxiogène de justifier le tout aux personnes de l’étage au-dessus. Mais la plus grande valeur d’un·e leader réside dans sa capacité à dire les vraies choses, surtout quand ça fait mal. Et avant qu’il ne soit trop tard.

Le rapport se termine d’ailleurs sur ces sages paroles :

[...] l’apprentissage qui découle des échecs ne peut reposer que sur un impératif catégorique : celui de l’honnêteté de tous les acteurs publics. Or, ce courage de la transparence ne s’adopte pas dans une loi ni ne se met en œuvre par une quelconque politique gouvernementale. Il s’impose par la décision consciente de chaque agente et agent de l’État de faire preuve de franchise non seulement dans ses accomplissements, mais aussi dans ses déconvenues. L’échec n’est pas une tare à cacher. Il est le moteur d’un changement futur.
(Page 549 du Rapport)

Je vous recommande la lecture du document. Pas pour nourrir le cynisme, mais bien pour applaudir la rigueur dont ont fait preuve les acteurs et actrices de la Commission dans cet exercice délicat. Espérons que la même rigueur sera appliquée dans l’exécution des 26 recommandations.

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* Bon… je vous rassure, je n’ai pas passé mon samedi + dimanche à éplucher les 560 pages. Je me suis limité aux 145 qui composent les sections « Conclusions » et « Recommandations ».

L’IA au travail : Prendre du recul pour se donner de l’élan

L’intelligence artificielle est une véritable révolution pour les entreprises, mais aussi un beau casse-tête pour les équipes chargées d’intégrer la bibitte dans leurs outils et processus. Et si la solution pour gagner de la vitesse était… de ralentir?

Êtes-vous tanné·e de lire sur l’IA? J’espère que non, car ça ne fait que commencer. En tant que vieux personne d’un certain âge personne d’expérience, je participais au développement de sites web à la fin des années 1990 alors que mon feed RSS sur Netscape et mon calnal IRC débordait d’infos sur l’adoption d’Internet et de son impact au travail et dans notre vie. Et aujourd’hui, on parle encore de simple « transformation numérique » !! Imaginez…

Je ne sais pas si l’adoption de l’IA est (sera) plus facile que l’adoption d’Internet, mais chose certaine, il existe pour l’instant un gros décalage entre les promesses de révolution et la réalité du plancher.

Le constat est frappant lorsqu’on regarde les résultats d’une étude commandée par le Wall Street Journal : pendant que 40 % des hautes directions affirment gagner plus de huit heures par semaine grâce à l’IA, les deux tiers des membres du personnel non-gestionnaire déclarent sauver moins de deux heures... ou rien du tout. À Davos, lors du dernier Forum économique mondial, le sondage de PwC abondait dans le même sens : plus de la moitié des 4 500 leaders sondés ne voient pas encore de bénéfices financiers concrets.

Source : Wall Street Journal

Le clash des contextes

Pourquoi vos cadres supérieurs semblent-ils voler au-dessus de la mêlée pendant que vos équipes rament avec la même technologie ? Ce n’est pas une question de talent ou de volonté. C’est une question de contexte.

Pour une personne à la direction, l’IA est un levier stratégique. Mais pour les personnes expertes qui composent vos équipes, l’IA est un nouvel outil complexe à intégrer dans des processus déjà bien aiguillés. Si on leur demande d’être aussi productives qu'avant tout en apprenant à dompter la bête, on ne crée pas de l’efficacité, on crée de l’épuisement.

Se donner le droit de taponner

Comme gestionnaire, votre rôle n'est pas de surveiller le chronomètre, mais d'ouvrir la porte. L’IA n'est pas un logiciel comptable qu’on apprend en une formation d'un après-midi. C'est carrément un changement de paradigme doublé d’une nouvelle source de stress qui remet en question notre valeur perçue.

Pour que les membres de vos équipes cessent de voir l’IA comme une corvée supplémentaire, ils et elles ont besoin de s’amuser dans le carré de sable, un espace où l'on a le droit d'échouer, de tester des prompts pas rapport, de comprendre pourquoi l'outil hallucine, et surtout, de repenser nos propres méthodes de travail sans la pression du livrable immédiat.

Cultiver l'agilité plutôt que la vitesse

Si vous voulez que l’IA finisse par se traduire par une courbe ascendante sur votre bilan financier, il faut accepter que celle de l'apprentissage est tout sauf une ligne droite. Il faut considérer que, pour certains corps de métier, c’est comme si on remplaçait mon Taos par une Formule 1 et on me plaçait sur la ligne de départ du prochain Grand Prix. Oui, le potentiel est énorme, mais dans ces cas la période d’exploration et d’acclimatation risque de se prolonger.

Votre défi, c'est de protéger ce temps d'exploration. Face à la haute direction, n’hésitez pas à cultiver la patience en communiquant les progrès effectués tout en étant intègre et transparent·es quant aux résultats à anticiper. Auprès de votre équipe, valorisez le partage des découvertes entre collègues. Encouragez l'expérimentation inclusive où chaque voix compte pour définir comment l'outil servira réellement le collectif. C’est en ralentissant consciemment aujourd’hui que vous permettrez à votre organisation de passer à la vitesse supérieure demain.

L'IA, au fond, c'est beaucoup moins une question de technologie qu'une question de gestion humaine. Et ça, c’est le carré de sable que vous maîtrisez.

Exclure les cyniques? Non, les questionner.

Le cynisme est le p’tit chien gossant qui vous mordille le mollet managérial. Mais il est aussi un très bon baromètre pour mesurer la pression de l’atmosphère de travail qui règne dans votre équipe tout en catalysant l’innovation.

Ne me dites pas que vous n’avez jamais vu le cynisme à l'œuvre dans votre lieu de travail. Un roulement d’yeux lors d’une annonce. Un “pfff… ça me surprend tellement pas…” d’un·e collègue lorsqu'il/elle apprend une décision négative des boss. Son petit rire sardonique accompagné d’un “check ben comment ça va chirer…” en sortant d’une rencontre de démarrage de projet.

Je sais, c’est très désagréable. À vos yeux une personne cynique instaure une vibe négative dans la collaboration d’équipe en critiquant constamment votre leadership. Vous avez l’impression qu’elle rame dans le sens contraire de la direction voulue. Et vous craignez que cette personne exerce son influence auprès de ses collègues pour répandre son négativisme.

Votre premier réflexe est tout à fait compréhensible : isoler cette personne du reste du groupe pour éviter qu’elle contamine les autres. Vous ne la consultez uniquement lorsque c’est nécessaire, préférant travailler avec les personnes qui vont montrer plus d'ouverture et de positivisme.

Évidemment, cette forme d’évitement ne règle pas le problème. Elle l’amplifie, même.

Cynisme = intel

Le cynisme n'est pas un trait de caractère inné. Si tel est le cas, je doute fort que votre employé·e problématique ait pu passer le cap de l’entrevue d’embauche!

Alors d’où surgit ce phénomène?

En psychologie organisationnelle, le cynisme est défini comme une attitude négative qui naît souvent d'une rupture de confiance envers l'honnêteté et les valeurs de l'employeur *. C’est un mécanisme de défense qui répond à son environnement actuel ou à des expériences personnelles passées.

Plus concrètement, au fil des années j’ai surtout croisé trois types de personnes cyniques :

• Les désillusionnées, souvent des anciens piliers et passionné·es, qui ont décroché suite à un écart trop grand entre la vision et les valeurs de l'organisation et la réalité du terrain.

• Les rancunières, qui nourrissent un sentiment d'injustice suite à une promotion non accordée ou un manque de reconnaissance.

• Les écorchées, qui portent les cicatrices de relations difficiles avec de mauvais·es leaders rencontré·es ailleurs.

Oui, le problème est pas mal plus complexe qu’il n’y paraît! 😉

Lors de mes formations, les gestionnaires me posent parfois la question « Que dois-je faire avec les cyniques? Pu capable de les endurer! »

Je leur réponds : « Vous les invitez à prendre un café ».

En tant que leader de votre équipe, vous avez en effet la responsabilité :

1. d’identifier et comprendre les causes profondes de l’attitude indésirable;

2. de communiquer à la personne votre intolérance envers cette attitude, et expliquer pourquoi ;

3. de montrer une réelle volonté d’améliorer la situation;

4. de prendre des engagements partagés qui mèneront à cette amélioration.

Ça implique de faire face à la personne. Ce qu’elle va vous dire sera peut-être difficile à prendre, mais elle vous révélera peut-être un malaise organisationnel important ou une faille déterminante de votre leadership. Si j’étais jovialiste, je dirais que ce genre de situation est une maudite belle opportunité d’évoluer.

Et si le cynisme perdure?

Il y en a certain·es qui ont perfectionné l’art du cynisme et ne s’en défont pas facilement. Si vous ne voyez pas d’amélioration suite à votre tentative honnête de correction, allégez la pression de votre côté en confrontant la personne quant à ses intentions avec une formule de type : « On a essayé de rectifier le tir mais on voit bien que tu es toujours mécontent·e. Se pourrait-il que nous ne soyons pas l’employeur qu’il te faut? »

Le message est puissant. Il montre que malgré votre bonne volonté, vous ne tenez pas à compromettre l’intégrité de l’équipe pour succomber aux caprices d’une seule personne. Il a aussi l’effet d’une décharge électrique sur celle-ci : la voilà maintenant face à des options qui n’incluent pas le statu quo, à son tour d’agir maintenant. Le résultat est souvent heureux (améliorations), parfois moins (départ volontaire / mesures disciplinaires).

Dans les deux cas, vous aurez la satisfaction d’avoir utilisé votre empathie, votre humilité et votre courage pour désamorcer une situation délicate en mode amélioration continue.

Mais avant tout, il vous faut comprendre que le cynisme n'est pas une fatalité. En le reconnaissant comme un cri d'alarme plutôt que comme une opposition volontaire, vous pouvez commencer à rebâtir la relation de confiance. C'est en traitant la source de l'irritabilité ou de l'indifférence que vous redonnerez à votre équipe son humanité et son envie d’avancer ensemble.

* Une étude fondamentale de Dean, Brandes et Dharwadkar publiée dans la Academy of Management Review.

Convaincre, simplement

Le jargon est un refuge. Un refuge confortable pour masquer l’ambiguïté, éviter de prendre position ou donner l’illusion de savoir de quoi l’on parle.

Dans bien des organisations, plus le discours est flou, plus il est perçu comme « stratégique ». Et pourtant, c’est exactement l’inverse qui inquiète.

Pour les gestionnaires, s’appuyer sur le jargon est une pente dangereuse. Vous êtes au cœur de l’action, là où les décisions doivent être comprises, interprétées et exécutées. Chaque mot imprécis ajoute une couche d’interprétation inutile. Résultat : vos employé·es font signe de comprendre, se regardent du coin de l'œil… puis retournent bêtement à leurs tâches.

Le langage, un outil sous-estimé

Le langage est l’un des outils de leadership les plus sous-estimés. Un·e leader qui parle clairement ne simplifie pas à outrance : il/elle assume. Il/elle choisit ses mots pour réduire l’ambiguïté, pas pour s’en protéger. Dire « voici ce qui est prioritaire cette semaine » est pas mal plus mobilisateur que « nous allons revisiter nos leviers de performance à court terme ».

Une étude publiée dans le Journal of Business and Psychology * a examiné comment les styles de communication des leaders — notamment la précision (un équivalent à la clarté) — sont significativement liés à des résultats positifs comme la satisfaction des employé·es, l’engagement dans le partage des connaissances et la perception de performance des leaders.

Dire les choses telles qu’elles sont

Le jargon crée une distance. Il trace une ligne invisible entre « ceux/celles qui savent » et « ceux/celles qui exécutent ». À long terme, cette distance érode l’engagement et nourrit le cynisme. Les employé·es finissent par traduire mentalement chaque message, souvent avec une bonne dose de scepticisme. Ce n’est pas de la résistance au changement, c’est de la véritable fatigue jargonnesque.

Éviter le jargon est un autre élément à classer sous « courage managérial ». Cela oblige à dire les choses telles qu’elles sont, avec leurs zones d’inconfort. Mais c’est précisément là que naît un objectif partagé. Un langage clair crée un espace commun où chacun sait ce qu’il a à faire, pourquoi il le fait, et comment son travail contribue à l’ensemble.

Le leadership ne se joue pas dans la complexité du vocabulaire, mais dans la clarté de l’intention. Et ça, ça se perçoit dès les premiers mots!

* Leadership = Communication? The relations of leaders’ communication styles with leadership styles, knowledge sharing and leadership outcomes

Faire face aux risques psychosociaux, ou mettre son courage managérial à l’épreuve

Les enjeux de santé psychologique sont plus criants que jamais au Québec, mais les entreprises préfèrent soigner les symptômes plutôt que de les prévenir. Pourquoi?

Vous le voyez peut-être dans votre équipe. Ça commence par une baisse de motivation, puis les visages s'éteignent, les absences « pour raisons personnelles » se multiplient et le cynisme devient la langue seconde au bureau. Le quiet quitting se propage ensuite jusqu’à ce qu’une personne décide de partir pour vrai, ce qui motive d’autres désengagé·es à en faire de même.

Ce scénario est beaucoup moins hypothétique qu’on puisse le croire. Les enjeux de santé psychologique touchent tous les secteurs du travail, pas simplement ceux fréquemment évoqués dans les médias. Les coûts qui en découlent sont astronomiques pour les entreprises québécoises.

Bien sûr, celles-ci investissent dans le mieux-être de leurs employé·es : budget discrétionnaire santé, bons avantages sociaux, P.A.E., webinaires sur le mieux-être un vendredi par mois... C’est sûrement bien intentionné, ça fait rouler la marque employeur, mais en réalité ces initiatives ont l’effet d’un p’tit plaster posé sur une plaie ouverte.

Les (vraies) causes

Pourquoi manque-t-on la cible? Parce que le problème est plus subtil qu’un « simple » horaire chargé. Non, vos employé·e·s ne sont pas « plus fragiles qu’auparavant ». Ils/elles ne manquent pas non plus de bonne volonté, de motivation ou d’endurance.

Pour l’employé·e, le problème se situe plutôt dans sa perception :

• D’un manque de confiance de ses collègues et supérieur·es.

• D’un rôle et/ou responsabilités mal définis.

• D’attentes et objectifs flous.

• D’un manque de reconnaissance.

• D’un manque d’autonomie.

• D’un manque de contexte.

Les enjeux de santé psychologique au travail sont d’actualité au Québec. Depuis la fin 2025, les entreprises sont en effet tenues de considérer les mesures de la loi 27 qui modifie le régime de santé et de sécurité du travail.

Il était temps. Ces enjeux sont criants depuis des décennies.

Les nouvelles technologies, boostées aux stéroïdes de l’IA, ont complexifié une vision de l’organisation du travail qui était déjà dictée par l’urgence et les résultats. Alors on réduit au minimum tout ce qui est en périphérie de l’exécution de la tâche à accomplir, notamment les aspects humains, communicationnels et relationnels, trois composantes fondamentales d’un climat de travail engageant et performant.

Qui peut-on blâmer?

• La haute direction, bien sûr. N’est-elle pas l’initiatrice de ce rythme insoutenable?

• Vous, absolument! En tant que gestionnaire, n’êtes vous pas responsable de faire rouler la machine et d’instaurer un climat favorable à l’engagement?

• Et pourquoi pas les employé·es? Ne sont-ils/elles pas assez adultes pour s’autogérer et travailler à l’intérieur de leurs limites?

Ben non. Je vous l’ai dit, le problème est plus subtil. Il réside surtout dans l’inconscient.

Peu importe notre niveau hiérarchique, l’impulsion inconsciente de performer, d’évoluer, de prospérer et d’éviter l’échec est si forte en nous que 100% – bon, disons 98% – du focus pointe sur le résultat final. Les gens, le temps, les processus sont rapidement oubliés.

Qui plus est, le modèle de gestion pyramidale (top-down) encore très répandu aujourd’hui fait que le trop-plein de cette pression du résultat va se déverser (inconsciemment ici aussi) vers le bas de l’organigramme. Finalement, ce sont les personnes se retrouvant au bout de la cascade, les employé·es, qui héritent de la somme des raccourcis, des oublis et des impairs qui ponctuent les opérations courantes.

D’où les risques de confusions, surcharges, frustrations, écoeurites, inconforts, abandons.

Y mettre le temps… et le courage

Oui, les employeurs se penchent trop peu sur les vrais enjeux à la source de ces symptômes.

Pourquoi ? Encore là, attendons avant d’identifier des coupables.

Faire de la prévention, ça demande d’y mettre le temps, de diminuer le rythme infernal un moment pour se donner une réelle chance de réfléchir, de poser des questions et d’apporter les changements nécessaires.

Ça demande surtout le courage de regarder le monstre dans les yeux : questionner la charge de travail, la logique des processus, l’humeur des employé·es, l’envergure du fossé qui sépare la perception de la réalité. Ça ouvre également la possibilité de transférer une partie du pouvoir décisionnel aux exécutant·es.

Ça laisse donc place à d’autres phénomènes inconscients de l’être humain : procrastination, biais du présent, effet de l’autruche. Autrement dit, on cultive le statu quo en choisissant la plus simple de deux solutions :

• Embaucher rapidement pour combler les départs au lieu de prendre le recul nécessaire pour en expliquer les causes ;

• Augmenter la couverture d’assurance au lieu de se questionner sur les irritants influencés par le travail ;

• Installer un outil d’IA pour prendre le poul des employé·es au lieu de faire des suivis 1:1 ;

• Augmenter les effectifs pour aller plus vite au lieu de réviser les façons de faire ;

• etc.

Pourtant, on sait très bien qu’il est plus payant – littéralement – de se pencher sur la racine du problème. Une étude majeure de Deloitte Canada a prouvé que les entreprises qui investissent dans la prévention voient un retour sur investissement (ROI) bien plus élevé que celles qui se contentent de gérer les crises. On parle d’un rendement de plus de 200%.

Votre rôle : être un bouclier, pas une éponge

En tant que gestionnaire, vous êtes dans la position la plus ingrate : le « sandwich » entre les objectifs ambitieux de la haute direction et la réalité humaine, parfois fragile, de vos équipes. C’est une position épuisante où vous devez souvent porter le poids de décisions que vous n'avez pas prises.

Mais c’est précisément là que votre influence est la plus concrète. Faire de la prévention, ce n'est pas ajouter une tâche de plus à votre horaire déjà saturé ; c'est choisir d'agir sur les leviers que vous contrôlez pour miser sur l’engagement durable de votre équipe et la santé de vos collègues.

Maintenir l'alignement : le secret des équipes performantes

Synchronisez vos équipes et évitez les dérives naturelles en gestion de projet à l’aide de cinq questions simples.

Dans le tourbillon quotidien, le désalignement au sein d'une équipe est un phénomène naturel et continu : les priorités bougent, les courriels s'accumulent, les perceptions de chacun·e varient. Les risques de dérapage sont multiples.

L’alignement, lui, n’est jamais accidentel. Il exige une intention claire, une collaboration active et, surtout, SURTOUT, une communication constante. Cette nécessité est d'ailleurs confirmée par les chercheurs Martine Haas et Mark Mortensen dans leur étude publiée par la Harvard Business Review. * Leurs travaux démontrent que la réussite d'une équipe ne dépend pas tant des protagonistes, mais bien de la mise en place de conditions favorables, dont l’adoption d’une vision partagée (ou shared mindset).

En tant que gestionnaire, votre succès repose sur votre capacité à guider vos talents vers cet objectif commun. Pour y arriver, rien ne bat une conversation franche et régulière! En posant systématiquement ces cinq questions aux membres de votre équipe, vous créez un espace de sécurité psychologique tout en assurant un alignement opérationnel crucial :

• Quelle est ta compréhension actuelle du projet ? #valider la vision

• Quelles sont tes préoccupations ? #identifier les angles morts

• Comment perçois-tu ton rôle dans cette étape ? #clarifier les responsabilités

• De quoi as-tu besoin pour avancer efficacement ? #afficher son soutien

• Comment décrirais-tu ton engagement envers le projet en ce moment ? #sonder la motivation

Portez une réelle attention aux réponses. Elles sont de précieux indicateurs. Elles vous diront si votre équipe avance dans la même direction ou si des ajustements sont nécessaires. Si vous sentez un décalage, n'hésitez pas à provoquer une discussion de groupe. C’est en osant poser ces questions avec authenticité que vous transformerez la simple coordination d’un projet en une collaboration aussi harmonieuse que productive.

* Haas, M., & Mortensen, M. (2016). The Secrets of Great Teamwork. Harvard Business Review.

Les risques psychosociaux

Gestionnaires, montrez à vos employé·es l’importance réelle que vous accordez à la prévention des risques psychosociaux dans votre équipe. Parfois, la forme choisie en dit long…

L’art de la négociation

Quand un·e employé·e vous demande un soudain ajustement salarial qui vous semble élevé, évitez de passer immédiatement en mode confrontation avec des arguments qui ne tiennent pas la route. Soyez conscient·e que cette personne a longuement mijoté son discours avant de débarquer dans votre bureau. Pas vous!

Écoutez, comprenez, posez des questions d'abord. Cela vous donnera le temps d'accueillir la demande et d'appuyer la discussion sur de bonnes bases.

Connaissez-vous VRAIMENT vos employé·es?

Quand un·e employé·e n'est pas à la hauteur de vos attentes, la première chose à faire n'est pas d'affirmer, mais de questionner.

Le micromanagement, c’est non!

Voilà l’un des pires maux qui affligent bon nombre de gestionnaires. Soyez vigilant·es!

Les effets sournois de la gestion pyramidale

Gestionnaires, vous avez sans doute hérité de ce rôle grâce à votre gros bon sens. Alors ne l'abandonnez pas au profit d'une gestion descendante et unidirectionnelle qui génère les frustrations!

Embaucher? Oui mais…

Embaucher est relativement simple. Embaucher la bonne ressource, pour longtemps, ça l’est moins!

La transparence au travail

La transparence est un outil de communication inestimable pour tout gestionnaire. Où en êtes-vous de ce côté?

Mieux se comprendre pour mieux collaborer

Dans mon livre j’appuie fort sur l’importance pour les gestionnaires de s’ouvrir à leur équipe. Si vous êtes capable de vous afficher tel que vous êtes, la communication devient plus facile, la sécurité psychologique s’installe et la collaboration fleurit.

Mais pour s’afficher vrai, faut d’abord comprendre qui l’on est vraiment. Cela demande une volonté d’introspection et une grande curiosité par rapport à nos propres paroles, actions et réactions.

Je croyais me connaître pas pire jusqu’à ce que j’accepte de me soumettre à une évaluation psychométrique (Nova Global dans mon cas). Là j’ai pogné d’quoi.

J’ai compris pourquoi j’étais si perfectionniste, si exigeant envers moi-même et mon entourage, si peu « performant » lors des 5 à 7 (ha!) ou autre événement mondain impliquant plus de 4 personnes… et bien d’autres choses.

C’est ben beau constater tout ça, mais dans un contexte collaboratif, il est important de les partager avec nos collègues afin qu’ils/elles comprennent mieux nos comportements et développent des façons de mieux travailler avec nous. Je suis convaincu que la majorité d’entre vous avez déjà passé ce genre d’évaluation au travail. Malheureusement, les résultats ne sont que très sommairement expliqués et demeurent trop souvent enfouis dans votre dossier d’employé·e. Erreur!

C’est pourquoi j’ai développé une formation intitulée « Mieux se comprendre pour mieux collaborer ». C’est ma formation préférée car elle se veut aussi ludique qu’informative, et se concentre exclusivement sur l’être humain. Je vous la conseille 😉

Remise à neuf

Septembre 2023 : l'entreprise où je travaille est acquise par une entreprise européenne. On m'annonce que mon poste est coupé suite à la restructuration.

Quelques jours plus tard, Nathalie, gentille mais inquiétante oto-rhino-laryngologiste, m'annonce que ma gorge est infestée d'une cinquantaine de nodules.

- "Ça n’a pas l’air positif...", dis-je.

- "En effet. Vous avez le cancer de la thyroïde."

S’ensuit un festival d'examens et de prélèvements intrusifs entrecoupés de moments d’anxiété. Soudainement, le réchauffement de la planète et la montée du populisme et le sort de la Palestine venaient de dropper dans ma liste de préoccupations.

Tant qu’à soulever le capot, autant vérifier l’ensemble de la machine : mmmh, faudra faire quelque chose pour votre apnée sévère du sommeil et votre pierre surdimensionnée au rein gauche, Monsieur Leblond.

À bon. Autre chose pour ajouter à cet automne de rêve?

On a donc passé la gratte dans ma gorge tout juste avant Noël. Nodules no more. Glande thyroïde également. Heureusement, le cancer de la thyroïde est l’un des moins mortels de son espèce, et je n’ai pas eu à subir de chimiothérapie. Autre illustration de l’expression chanceux dans sa malchance.

« Maudit système! »

J’ai aussi été traité de façon experte et avec une bienveillance exemplaire. Sans sortir une cenne de mes poches. Sérieux, ça coûte genre 200$ pour un ongle cassé aux États-Unis, et moi on m’a pris en main pendant 3 mois pour terminer avec une chirurgie de 5h30 monopolisant 5 spécialistes, suivi d’une convalescence de 3 jours à l’hôpital. Le tout gratos.

Quelques jours après mon hospitalisation, je suis allé me faire vacciner pour la COVID. Il y avait quelques retards en raison d’un manque de personnel cette journée-là. Les deux personnes devant moi n’étaient pas contentes.

- Le gars : “J’avais rendez-vous à 11h15. Il est 11h25!”

- La fille : “Bienvenue dans notre cher système de santé…”

- Le gars : “Y rient de nous autres”

- La fille : “Ça donne le goût de changer de pays”

- Le gars : “Pff… j’te dis que…”

J’ai mis mes écouteurs car des nodules étaient en train de se former live dans mon système nerveux et menaçaient d’éclater.

Votre organisation, un organisme vivant

Vous faites partie d’un organisme qui est bien davantage que la somme de ses parties.

À moins que vous ne travailliez pour votre compte, votre emploi se définit au sein d’une “organisation”.

Le mot "organisation" possède la même racine étymologique qu’"organe", du latin impérial Organum : "instrument", qui lui vient du latin classique Instrumentum "ce qui sert à arranger".

Et (patience, mon trip étymologique se termine) Larousse nous propose la définition suivante du mot organe :

Partie du corps d'un être vivant nettement délimitée et exerçant des fonctions particulières.

Le corps humain est un organisme d’une complexité et d’une synchronicité fascinantes. Chaque composante, chaque organe travaille en parfaite harmonie avec l’ensemble afin de nous maintenir sur pied à chaque seconde de notre vie.

Il en va de même pour votre employeur. En fait, c’est ce à quoi devrait aspirer votre employeur.

Une organisation qui fonctionne à plein régime, c’est aussi un organisme vivant composé de parties nettement délimitées exerçant des fonctions particulières.

Décortiquons :

Organisme vivant : votre organisation doit continuellement s’adapter aux besoins du marché, aux fluctuations structurelles et aux nombreux impondérables (internes et externes) qui surviennent au quotidien. Il faut non seulement accepter cette réalité, mais la considérer comme un ingrédient essentiel à votre évolution.

Parties nettement délimitées et fonctions particulières : sans exagérer, je dirais que 99,3% des problèmes d’opération et de conflits dans les organisations sont causés par 1) un manque de communication et 2) des assignations et responsabilités floues.

À lui seul le manque de communication pourrait avoir sa série de 12 épisodes sur Netflix. Donc attardons-nous pour l’instant aux assignations et responsabilités.

Imaginez si l’intestin se mêlait des affaires des reins. Ceux-ci seraient non seulement frus, mais l’organisme au complet en payerait les frais. Il faudrait alors que les deux se rencontrent et délimitent clairement leur terrain de jeu.

(On imagine les reins s’écriant “Occupe-toi de ta shit et ne te mêle pas de mes fonctions!” 😬)

Comme le corps humain, l’organisation parfaite est celle où chaque unité de l’organigramme a sa raison d’être et son utilité propres et où les humains qui la composent ont des responsabilités clairement définies. Et, le plus important : que la structure et les responsabilités de chacun·e·s soient COMMUNIQUÉES et COMPRISES par TOUS ET TOUTES.

Mais on est plutôt loin du compte sur ce plan.

Et la tête? Le cœur?

Si on poursuit le jeu de l’analogie physiologique, le cerveau (la direction) et le cœur (opérations) ont la responsabilité d’indiquer aux organes comment et à quelle intensité fonctionner. Il est impératif que ces deux-là soient en constante symbiose. Si le cerveau va trop vite, l'organisme s'emballe, le système nerveux se dérègle et crée un impact négatif sur les autres organes. Si le cœur bat trop rapidement, les organes essaient de compenser et l'organisme perd son équilibre.

Mon point :

Votre organisation est un système complexe, vivant, au potentiel énorme mais qui ne sera jamais atteint si ce système ne représente que la somme de ses parties.

Chacune d’entre elles doit comprendre son rôle et le remplir pour le bénéfice de l’organisme dans son ensemble!