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Lâcher prise
Responsabiliser son équipe, c’est franchir un jalon important de cette quête du Graal pour les leaders des organisations : l’engagement des membres de l’équipe envers leur travail.
« Boss, il manque 17 touches à mon clavier. Il m’en faudrait un nouveau. »
« J’entends ce que tu me dis… mais je ne voudrais pas créer un précédent. »
Responsabiliser son équipe, c’est franchir un jalon important de cette quête du Graal pour les leaders des organisations : l’engagement des membres de l’équipe envers leur travail.
FAIT #1
Vous prenez constamment des décisions qui ont des conséquences sur votre vie et celle de votre entourage. La plupart sont triviales - beurre de pinn ou cretons, bas bruns ou bas fuscia, ... - mais certaines sont plus significatives : changer d’auto maintenant ou l’an prochain? La Chine ou Lachine pour nos vacances?
Un bébé ou un chien?
(J’adore cette pub!)
FAIT #2
Vous vivez avec les conséquences de vos choix. Les bons contribuent à nourrir l’estime de votre personne et les mauvais vous permettent, parfois douloureusement, de gagner en sagesse et maturité. Quoi qu’il en soit, ces conséquences vous permettent d’avancer.
FAIT #3
On vous a embauché au terme d’un processus sérieux* et selon des critères qui tournaient probablement autour de votre rigueur au travail, du sérieux de votre approche, de votre capacité de discernement, de votre intelligence, votre maturité.
* Pas toujours, je sais. Faudra s’en reparler ;)
DONC...
… pourquoi les leaders de votre organisation vous demandent-il de justifier dans un formulaire l’achat d’un appuie-pied pour votre station de travail? Ou une unité de rangement? Ou etc.?
… pourquoi refuse-t-on votre demande parce que ça « créerait un précédent »?
… pourquoi ne va-t-on pas de l’avant avec votre initiative car « elle déroge de nos processus »?
… pourquoi, après avoir soumis votre idée, les leaders vous demandent-ils de leur fournir des preuves que cette idée a eu du succès dans une autre organisation?
Nuançons avant d’aller plus loin, car je vous vois venir avec votre zeppelin.
JE NE DIS PAS AUX LEADERS...
… de signer un chèque en blanc à leur équipe et leur permettre d’acheter tout ce qu’elle veut.
… de laisser leur équipe faire ce qu’elle veut, comme et quand ça lui tente.
JE DIS PLUTÔT :
Laisser le cadre de la marge de manoeuvre de l’équipe en matière de prise de décision. Ceci inclut le cadre financier.
Communiquer clairement ce cadre à l’équipe. Expliquer que, tant que les décisions sont prises conséquemment à la mission, à la vision et aux valeurs de l’organisation, elles ne peuvent qu’être encouragées.
Mentionner - très important - que chaque personne est imputable de sa décision. Ça ne veut pas dire qu’elle sera punie sans merci en cas d’échec, mais qu’elle sera celle qui aura à défendre sa décision, à en recevoir le crédit, à en donner le suivi (bon ou mauvais) dans un souci d’amélioration continue.
Contrôler? Pourquoi contrôler?
Trop de leaders associent le contrôle au leadership, de façon consciente ou inconsciente. Moi je l’associe plutôt à l’ego. Sûrement pas à l’efficacité en tout cas, si l’on en croit cette étude qui conclut qu’aux USA plus de 500 000 jours de travail par année sont perdus en raison de la rétention du contrôle décisionnel.
Pourtant, responsabiliser son équipe, c’est se rapprocher de cette zone neutre quelque part entre le top-down et le bottom-up des relations de travail au sein d’un groupe d’adultes en quête d’un objectif commun. Aussi, ça démocratise les bons coups, décentralise le stress, propulse l’innovation… ai-je besoin de continuer? ;)
« Aux USA plus de 500 000 jours de travail par année sont perdus en raison de la rétention du contrôle décisionnel. »
Surtout, ça se veut un jalon important de cette recherche du Graal de la performance pour les leaders des organisations : l’engagement des membres de l’équipe envers leur travail.
Pis un zeppelin, c’est ça, en passant.
(photo : BBC)
Moi, ma personne, mon nombril et mon ego
Votre équipe ira aussi loin que vous lui permettrez. Ça dépend de vous.
« J’ai dit ‘l’ego’. AVEC UNE APOSTROPHE! »
Votre équipe ira aussi loin que vous lui permettrez. Ça dépend de vous.
Je repense à certains moments de mon ancienne vie d’associé et pendant quelques secondes ma sagesse de pleine conscience et d’auto-compassion prend le champ.
Par exemple, je roule les yeux rien qu’à penser aux fois où je débutais certaines remarques à mon équipe par ceci :
« Je m’attendais à… »
« Si j’étais à votre place je ferais… »
Eh boy.
Croyez-moi chers leaders, vous devez effacer ces expressions de votre vocabulaire à partir de maintenant. Je sais qu’il s’agit peut-être pour vous d’une honnête tentative de coaching ou de communication non-violente, mais ce que votre collègue entend réellement, c’est ceci:
« Je m’attendais à… » : « Je n’ai pas été limpide dans la communication de mes attentes, ou bien je ne les ai pas communiquées du tout. Tu me déçois parce que tu n’as pas su lire dans mes pensées. »
« Si j’étais à ta place je ferais… » : « Te fais pas confiance, c’est moi qui sait comment faire. Alors si tu fais différemment de ce que je te dis, ça ne sera pas correct. »
Quand même pas pire violent, non?
Votre équipe va là où vous allez
Vous êtes à la tête d’une équipe ou d’une organisation. Bravo! Vous ne l’avez pas volé car vous avez travaillé comme personne pour acquérir une expertise enviable dans votre domaine et avez eu le guts d’assumer d’importantes responsabilités. Pour cela, les membres de votre équipe vous vouent admiration et respect et c’est pour cela qu’ils ont choisi de venir travailler pour vous.
Par conséquent, votre équipe ira aussi loin que vous lui permettrez. Ça dépend de vous, de votre attitude, votre ouverture, vos valeurs, et de votre capacité à communiquer le tout. Ah, et ça dépend aussi de la gestion de votre ego.
Par « ego », je veux dire la projection de soi-même face à l’autre, ou ce qui forge notre personnalité en fonction du monde extérieur. Et comme celui-ci perçoit souvent le leader comme une sorte de prophète au QI dans les 200 qui dort 3 heures par jour et court un Iron Man par mois, votre ego peut se gonfler au point où il devient confortable de s’y réfugier lorsque des problématiques surviennent.
Je m’explique :
Constat :
Votre gang travaille tout croche et/ou produit des résultats insatisfaisants.
Votre ego dit :
« Je travaille avec des gens incompétents. »
Questions à se poser :
Les attentes ont-elles été transmises clairement? Les processus sont-ils clairs et bien compris?
- - - - -
Constat :
Votre gang se contente d’exécuter sans prendre d’initiative pour pousser plus loin.
Votre ego dit :
« Je dirige une gang de paresseux qui se contentent de faire leur shift ».
Questions à se poser :
La vision de l’organisation est-elle comprise et assimilée par tous? L’environnement de travail est-il psychologiquement sécuritaire pour encourager les initiatives?
- - - - -
Constat :
Votre gang alimente les commérages et ça crée un climat de travail toxique.
Votre ego dit :
« Il y a 3 ou 4 pommes pourries dans l’équipe qui aiment foutre la merde ».
Questions à se poser :
Les valeurs de l’organisation et celles des membres de l’équipe sont-elles alignées? Suis-je assez transparent dans mes communications?
- - - - -
Constat :
Votre gang est constamment déstabilisée par un roulement de personnel constant.
Votre ego dit :
« Le plein-emploi tue le marché. Va falloir augmenter les salaires ».
Questions à se poser :
Est-ce vraiment une question d’argent? Pourquoi ces gens ont-ils quittés alors qu’ils étaient si motivés lors de l’embauche?
Bien sûr, vous n’avez pas tous les torts! Il y a des problématiques qui ne peuvent se régler malgré vos efforts et votre bonne volonté. L’objectif n’est pas de vous taper sur la tête mais bien d’éviter de tout balayer sous le tapis et d’empirer les choses.
Gérer son ego
Votre ego représente le fossé qui sépare l’image de l’identité. Pour ma part j’ai tenté de réduire au maximum ce fossé en intégrant plus d’humilité, d’intégrité et de transparence dans mon leadership.
Devant une problématique, j’ai appris à poser des questions. À moi-même mais aussi aux personnes concernées. Et j’ai SURTOUT écouté les réponses avant d’avancer des solutions… toujours avec ces mêmes personnes.
Après tout :
« Il y a une raison pour laquelle nous avons hérité de deux oreilles et d’une seule bouche »
(Faisait longtemps que je voulais la ploguer celle-là!)
Et dites-vous :
Reconnaître ses faiblesses ne fait pas de soi un loser.
Répondre « je ne sais pas » ne fait pas de soi un incompétent.
Accueillir des idées différentes des siennes ne fait pas de soi un leader raté.
Si j’étais à votre place je ferais ça. :P
L’humain pas loin derrière
Injectez un peu de curiosité, d’empathie et de compassion dans vos relations.
Injectez un peu de curiosité, d’empathie et de compassion dans vos relations.
Katherine
Le client chiant qui pète sa coche quand vous lui annoncez un retard de livraison possible, ce n’est pas « (nom de l’entreprise) ». C’est Katherine, 32 ans, chargée de projet au marketing et maman de Léa, 16 mois.
On lui a - encore une fois - concédé un budget et un échéancier ridicules, cette fois-ci pour revoir le branding de l’entreprise suite à une année désastreuse. Son boss lui a bien fait comprendre qu’il compte là-dessus pour relancer la business.
Sarah
La supérieure immédiate sans coeur qui a refusé vos 2 dernières convocations de rencontre, ce n’est pas « Le Boss ». C’est Sarah, 38 ans, directrice des opérations, mariée et adepte de plein air.
Au début de la pandémie, Sarah s’est vu confier le mandat interne de piloter le dossier des mesures d’aide du gouvernement pour éviter des mises à pied dans l’équipe. Elle a dû en même temps contacter les clients pour les rassurer et faire en sorte que les mandats ne soient pas interrompus. Depuis, Sarah tente tant bien que mal de rattraper le retard accumulé sur ses tâches régulières.
Jean-Philippe
L’employé qui vous mord constamment le mollet avec ses conseils sur la gestion de la business, ce n’est pas « JP La Tache ». C’est Jean-Philippe, 27 ans, manutentionnaire et quand même pas pire à Fortnite.
Jean-Philippe est extrêmement exigeant envers lui-même au point de souffrir d’anxiété. Conscient de sa condition et de ses impacts, il a décidé il y a deux mois de consulter un psychologue.
(Bon… je sais que vous pourriez me sortir des exemples plus nuancés. Mais sachez que, d’une part, j’ai vécu des situations similaires et d’autre part, je voulais m’assurer que vous compreniez mon point :)
L’humain derrière
Il est beaucoup plus facile de se conforter dans nos perceptions et premières impressions que de prendre le temps de valider, confronter, comprendre. Nous connectons quotidiennement avec des êtres humains et non des entreprises, des titres ou des personnages. Tout comme nous, ces êtres évoluent dans un contexte pas toujours favorable et composent de leur mieux avec leurs vécu et émotions.
Attention : je ne prône pas le port de lunettes roses ou la présentation de l’autre joue. Il ne s’agit pas d’excuser ces comportements mais bien de les comprendre pour mieux y faire face et se faciliter la vie.
Ça demande plus de temps et d’efforts de la part des deux parties mais injecter davantage de curiosité, d’empathie, de compassion et de communication dans vos relations professionnelles fera de vous une personne beaucoup plus sereine. En tout cas moi j’y travaille fort :)
Êtes-vous en sécurité (psychologique)?
Un élément essentiel à la réussite de toute organisation en 2020!
« J’ai dit ‘sécurité psychologique’. PSYCHOLOGIQUE! »
La sécurité psychologique est un élément essentiel à la réussite de toute organisation en 2020.
Quand t’es leader d’une équipe, tu lis beaucoup sur les organisations célèbres et novatrices et tu t’y projettes. J’étais pour ma part intéressé de tout savoir sur les Zappos, Holacracy One et Valve de ce monde, ces organisations qui ont adopté un modèle de gestion basé sur l’autonomie et la responsabilisation. Cool vous dites? J’étais fasciné.
Je me suis rendu compte avec bonheur que j’appliquais déjà naturellement certains des principes propres à ces organisations. Notamment la sécurité psychologique, qui est un élément essentiel à la réussite de toute organisation en 2020.
Il faut noter qu’avec la pandémie, un élément encore plus essentiel a surgi cette année : la sécurité tout court. Ce que l’on considérait comme acquis - revenu, environnement physique sécuritaire, environnement technologique fonctionnel - a été remis en question dans plusieurs organisations. Celles-ci ont donc dû redoubler d’efforts pour réassouvir ces besoins primaires chez leur équipe avant de penser à la dimension psychologique, qui devrait se retrouver tout juste après dans votre liste de priorités.
La sécurité psychologique en scène
Débutons par une définition sommaire :
La sécurité psychologique rassemble les facteurs qui influent sur le sentiment de confiance ressenti par un membre de l’équipe dans son milieu de travail. A-t-il l’impression qu’il peut exprimer ses opinions sans crainte d’être jugé? Se tromper sans en subir les conséquences fâcheuses?
Je pourrais détailler plus longuement mais ce sera plus simple avec une petite histoire. Il s’agit d’un épisode que j’ai vécu jadis avec une équipe de projet.
Seuls les noms ont été changés.
Moi, Gontran, l’équipe et le post-mortem
Intérieur. Jour. Salle de rencontre peu insonorisée.
Je rassemble l’équipe d’un projet qui vient de se terminer pour un post-mortem. Dire que le projet a chiré est un euphémisme : dépassements de budget de 200%, solution livrée 2 mois en retard.
L’équipe entre en salle la queue entre les jambes. Avant même de s’installer certains me balancent déjà des excuses.
ASTRIDE
« Le client n’était pas évident! »
GONTRAN
« Le projet était mal défini! »
Je débute tranquillement la rencontre en rappelant les objectifs du projet, les jalons, etc. Puis je prend un air sombre et arrive au coeur du sujet.
ÉRIC
« Bon! Parlons du budget. »
Silence de mort.
J’affiche les chiffres à l’écran. Au lieu de gueuler et de terminer par un stupide et réducteur « J’en veux pu des dépassements! », j’explique calmement à l’équipe les conséquences sur la santé financière de l’entreprise, d’où mon insistance sur le respect des budgets. Je termine mon intervention :
ÉRIC
« Oui, le client était capricieux. Guess what? Il y en aura d’autre des comme ceuze-là. Maintenant, ça n’explique pas entièrement le dépassement de 200%. On a merdé. Moi comme vous on a merdé. On ne se pointera pas du doigt ce matin. Ce qui m’intéresse, c’est de savoir où on a merdé, et surtout d’entendre des solutions réalistes pour remédier à ça. Gontran, tu disais que le projet était mal défini? Je note. Autre chose? »
Je sens l’atmosphère se détendre. Une conversation franche et constructive s’ensuit. Je remplis de suggestions le tableau blanc. Impulsivement ce matin-là, j’avais acheté des bonbons au chocolat, je les lance aux équipiers qui participent. J’avais peur que ça fasse un peu animal de cirque mais l’équipe embarque.
AUDELINE
« Hey, je veux mon bonbon! »
PROSPER
« Pourquoi y a un bonbon lui? Je l'avais dit avant! ».
La détente passe à l’enthousiasme.
Je conclus la rencontre.
ÉRIC
« On a dépassé, mais j’ai parlé au client hier, il est très satisfait de son produit et il a apprécié travailler avec nous. Vous avez satisfait les 2 principales conditions de succès. Bravo! ».
J’applaudis. Les autres me suivent graduellement.
ÉRIC
« Maintenant, qui prend en charge les améliorations à apporter? Et on se donne combien de temps? »
FIN
Un membre de l’équipe récemment embauché (Clovis, si je me souviens bien) m’a écrit en privé par la suite : « J’avais vraiment pas envie de venir à cette rencontre ce matin, mais finalement elle m’a convaincue que j’ai fait le bon choix de venir travailler ici! ».
De mon côté, elle m’a convaincue que l’approche était la bonne ;)
Les ingrédients de la sécurité psychologique
Ç’a l’air facile raconté de même, mais sécuriser psychologiquement un environnement de travail est une tâche difficile, à renouveler constamment, qui demande l’acquisition de quatre facultés essentielles :
Intelligence émotionnelle : prendre un peu de recul, reconnaître ses propres émotions ainsi que celles des autres. Et agir en conséquence.
Empathie : se placer dans le contexte de l’autre et le comprendre.
Écoute : se la fermer et donner l’espace requis à l’équipe pour s’exprimer.
Curiosité : poser les bonnes questions, prendre des notes, et investiguer.
Les bénéfices? MONSTRUEUX! Une personne sécurisée est heureuse au travail, fidèle à son organisation, prête à se surpasser pour elle et n’hésite pas à en devenir une fière ambassadrice. Ai-je besoin d’en rajouter? ;)
Allez, on se crache dans les mains (beurk!) et on se met au travail!
Je vous laisse sur une citation du psychologue américain Frederick Herzberg :
« La tâche du leader n’est pas d'allumer lui-même le feu de la motivation, mais de créer un environnement pour déclencher l'étincelle de motivation chez chacun des membres de son équipe. »
Cinq pistes pour mieux gérer à distance
Voyez cette période trouble comme une opportunité pour vous attarder à l’aspect relationnel de votre leadership. Votrte équipe en a besoin!
« Invention, je suis ta MÈRE! »
Ou comment transformer une crise en opportunité.
Dans mon article précédent, je décrivais en quoi le confinement a amplifié les défauts et qualités des leaders et des effets émotionnels ressentis chez les employés.
La situation est difficile, mais la nécessité étant mère de l’invention, je vois aussi cette période trouble comme une opportunité pour vous attarder à l’aspect relationnel de votre leadership. Vous avez déjà prouvé votre résilience en vous adaptant rapidement aux aspects financier et logistique; maintenant votre équipe a plus que jamais besoin de votre sensibilité et de vos qualités humaines.
Alors passons à l’action. En voici 5 à considérer sérieusement.
1. Donnez-vous une chance.
Oui, l’équipe a besoin de vous, mais vous ne leur serez pas très utile si vous êtes épuisé et démoralisé.
Vous n’êtes pas moins humain que tous les autres, vous êtes aussi rongé par le doute, le stress, la peur. Alors rangez votre cape de boss super-héros et prenez d’abord le temps de digérer la réalité, de vous avouer que ce que vous vivez est toff.
Ensuite, prenez soin de votre santé mentale et physique. Fermez votre téléphone et méditez, marchez, courez, lisez, dormez au moins 7 heures par nuit.
Enfin, faites la liste des choses que vous pouvez contrôler et concentrez-y vos efforts. Vivez dans le moment présent, ne vous tracassez pas inutilement pour un futur qui est encore trop incertain. Ça, c’est le plus difficile à faire, mais les bienfaits sont quasi-instantanés.
Bon. C’est fait? Vous êtes maintenant mieux outillé pour attaquer les prochains points. ;)
2. Communiquez, communiquez!
S’il y a une chose que j’ai apprise de mon expérience à la tête des opérations chez Sigmund, c’est qu’aucune communication n’est suffisamment fréquente et/ou claire aux yeux des membres de l’équipe. Au début ça me sciait les jambes. Puis je me suis vite rendu compte qu’ils avaient raison.
La fréquence et le contexte de communications sont l’élément central de la sécurité psychologique en milieu de travail. Clarifiez la situation avant qu’elle ne devienne toxique. Désamorcez les fausses perceptions. Soyez transparent le plus possible dans vos propos, même si ceux-ci peuvent être difficiles : évitez les phrases vides de type « Ça va bien aller »; soyez réaliste mais positif en indiquant à l’équipe les moyens envisagés pour remédier aux situations poches.
3. Écoutez. Activement.
Par « communiquer », je veux dire « dialoguer ». Soyez à l’écoute. Être à l’écoute ne se traduit pas seulement par un mmh mmh occasionnel. Intéressez-vous à votre interlocuteur, son contexte, ses sentiments. Visez à le rassurer et lui donner confiance, et suggérez de façon constructive plutôt qu’à imposer votre vision.
Parlant de suggestions, considérez celles que l’équipe vous suggère en matière de logistique et des opérations. Et surtout, rendez les bonnes idées actionnables. Immédiatement. « Bonne idée Éric! Comment on fait ça et qui s’en occupe? ». Toujours gagnant pour la motivation et l’engagement :)
4. Collez à votre vision et vos valeurs.
Le confinement a sans doute bouleversé les opérations et la stabilité de votre équipe, mais il n’y a aucune raison qu’elle touche l’ADN de l’organisation. Si votre vision et vos valeurs ont transporté positivement votre équipe jusqu’au début de cette année, pourquoi tout chambouler maintenant? L’heure n’est pas au bilan; continuez d’appuyer vos décisions sur ce que vous êtes et croyez fondamentalement. Votre équipe a besoin que son leader demeure posé et conséquent en cette période chaotique.
Mais prenez des notes. Le confinement mettra peut-être au grand jour les lacunes de votre trio Mission/Vision/Valeurs. L’occasion sera bonne pour s’y attarder lorsque la situation se sera stabilisée.
5. (dé-)Gérez.
Nous avons encore les deux pieds dedans, mais il est facile d’imaginer que la situation actuelle établit les bases du modèle futur de gestion du travail pour une bonne partie des organisations. L’éloignement physique exige de vous un niveau de confiance accru en votre équipe, et cette confiance se manifeste des deux côtés : si l’équipe ressent cette confiance, l’impact sur l’engagement et les performances sera positif.
Par exemple, relâchez un peu sur les heures travaillées et concentrez-vous plutôt sur l’établissement d’objectifs clairs en fonction du potentiel de votre équipe!
Agir maintenant, pour le futur
Ce qui rend les solutions proposées encore plus pertinentes, c’est qu’il n’y a rien de jetable une fois la crise atténuée. Si vous considérez chacun de ces aspects et agissez en conséquence, vous et votre organisation en soutireront les bénéfices rapidement, et sur le long terme.