L’aventure SAAQclic au service du leadership

La commission Gallant nous révèle que, peu importe l’envergure d’un projet, les fondements sur lesquels s’appuient son leadership demeurent les mêmes.

J’ai fait une lecture fascinante en fin de semaine : le rapport de la Commission d’enquête sur la gestion de la modernisation des systèmes informatiques de la Société de l’assurance automobile du Québec *.

En termes plus simples : le rapport Gallant à propos du « scandale » SAAQclic.

J’avais le goût de le lire avec mes lunettes de conseiller en leadership et culture organisationnelle, pas celles du citoyen qui s’indigne sur les « négligences » des « fonfons » qui « gaspillent notre argent ». Ce genre de raccourci ne sert qu’à nourrir de vieux préjugés alors que nous savons bien que la réalité est beaucoup plus complexe.

Parlant de raccourci, notez que, pour cet article, je ne fais que soulever quelques points majeurs du rapport qui valident des principes que j’explique dans mes formations aux gestionnaires.

Ce N’EST donc PAS :

• une analyse exhaustive des faits et gestes de tous les joueurs impliqués (1000 mots pour faire le tour de 560 pages ? Ben voyons vous autres !);

• un bashing intentionné d’une entité ou d’une personne en particulier (qui peut se vanter d’être sans reproche dans un tel dérapage ?);

• un exercice d’auto-glorification à la « j’aurais fait mieux » (à ce propos, j’en profite toutefois pour dire à Nathan MacKinnon que jamais je n’aurais manqué un but aussi ouvert 🏒 🥅 🇨🇦).

Alors qu’en conclut le conseiller en leadership et culture organisationnelle, au terme de sa lecture ?

J’ai failli écrire « Ce qui est vrai pour un projet de 25 000$ l’est aussi pour un projet de 700 millions », mais je n’ai pas osé. Il y a toutefois des leçons de leadership fondamentales à tirer de cette aventure, leçons que vous pouvez appliquer à votre réalité demain matin.

Aucun échéancier irréaliste, même politique, ne doit être respecté

Dès l’étape du dialogue compétitif, la SAAQ a imposé aux soumissionnaires un calendrier compressé de mise en œuvre dans l’objectif de terminer le développement du programme CASA dans le cadre de son plan stratégique 2016-2020. Ce rétrécissement de la fenêtre de réalisation – sans réduire la portée du programme – a fait augmenter les risques d’échec. De fait, l’achèvement des livraisons 1 et 2 à l’intérieur d’une fenêtre de moins de trois ans s’est révélé absolument irréaliste. Il en aura fallu plutôt près de six.
(Page 428 du Rapport)

Le programme CASA (Carrefour des services d’affaires), c’était un monstre : un contrat initial de 458 millions $, 19 lots d’exécution et plus d’un millier de personnes mobilisées sur 10 ans. Mais comme le souligne la Commission, l’ampleur du projet était telle qu’il n’avait que « de faibles chances » de ne pas dérailler.

On a donc vu grand dès le départ. Trop grand. On a voulu tout faire, tout de suite, pour respecter un plan stratégique. Résultat ? Un calendrier compressé et irréaliste. On a tenté de faire en moins de trois ans ce qui en exigeait six.

Quand je travaillais en TI, on disait souvent entre associés « Y a pas de magie » pour décrire la réalité d’un projet. C’est pourquoi je présentais souvent le triangle d’or de la gestion de projet aux clients pour expliquer les 3 contraintes qui influencent la qualité : la portée, le coût et le temps.

En principe, il est impossible de ne faire aucun compromis que sur 2 des 3 contraintes. Tu veux ton livrable dans le temps et le budget? Faut accepter de faire des compromis sur la portée. T’es strict sur la portée et l’échéancier? Ça risque alors de coûter plus cher.

Dans le cas de SAAQclic, on a échoué sur les 3 fronts : le budget de réalisation a atteint près du double de celui prévu au départ, on a diminué la portée en cours de route, et on y a mis deux fois le temps.

Le réalisme mange le charisme au déjeuner

Lors des audiences, on a dit de Karl Malenfant qu’il « carbure à ça, régler les problèmes », qu’il « aimait beaucoup les défis » [...] On a aussi souligné qu’il était quelqu’un de « très à l’aise, quelqu’un qui a confiance en lui [...] Une témoin a notamment soulevé qu’il avait un appétit pour le risque plus grand que les autres membres de la direction et qu’il était habile pour convaincre son auditoire. On a aussi dit qu’il semblait vouloir livrer le projet « à tout prix ».
(Page 437 du Rapport)

Il faut bien sûr posséder de belles aptitudes de mobilisation pour diriger un projet de cette envergure. Toutefois, le rôle d’un·e véritable leader ne se limite pas qu’au cheerleading. Il faut savoir aussi (surtout) lever la main quand le réalisme prend le bord, marquer une pause pour recentrer les troupes et assumer les faux pas pour mieux avancer.

On a tous déjà eu l’impulsion de livrer « à tout prix ». C’est séduisant d’être la personne qui règle tous les problèmes. Mais dans ce cas-ci le rapport donne plus l’impression que les problèmes ont été davantage tassés que affrontés. Là on débarque de la résilience pour faire place à l’aveuglement volontaire.

Communiquer, même lorsque ça fait mal

La Commission est d’avis que les informations fallacieuses transmises par la SAAQ aux parlementaires et au gouvernement ne sont pas le fruit d’erreurs d’inattention. Elles dépassent même le comportement – fréquent, mais malheureux – où une organisation embellit inconsciemment le portrait de ses projets afin de se présenter sous un jour favorable en public. De l’avis de la Commission, les redditions de comptes trompeuses de la SAAQ sont le fruit d’une action consciente visant à cacher aux parlementaires et au gouvernement, et donc à la population, le coût total du programme CASA et les dépassements de coûts qu’il subissait.
(Page 487 du Rapport)

Le point le plus percutant du rapport Gallant reste à mon avis celui de la reddition de comptes.

J’imagine facilement la situation : on repousse sans cesse les échéanciers, les imprévus se multiplient, les coûts augmentent… ça devient de plus en plus délicat et anxiogène de justifier le tout aux personnes de l’étage au-dessus. Mais la plus grande valeur d’un·e leader réside dans sa capacité à dire les vraies choses, surtout quand ça fait mal. Et avant qu’il ne soit trop tard.

Le rapport se termine d’ailleurs sur ces sages paroles :

[...] l’apprentissage qui découle des échecs ne peut reposer que sur un impératif catégorique : celui de l’honnêteté de tous les acteurs publics. Or, ce courage de la transparence ne s’adopte pas dans une loi ni ne se met en œuvre par une quelconque politique gouvernementale. Il s’impose par la décision consciente de chaque agente et agent de l’État de faire preuve de franchise non seulement dans ses accomplissements, mais aussi dans ses déconvenues. L’échec n’est pas une tare à cacher. Il est le moteur d’un changement futur.
(Page 549 du Rapport)

Je vous recommande la lecture du document. Pas pour nourrir le cynisme, mais bien pour applaudir la rigueur dont ont fait preuve les acteurs et actrices de la Commission dans cet exercice délicat. Espérons que la même rigueur sera appliquée dans l’exécution des 26 recommandations.

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* Bon… je vous rassure, je n’ai pas passé mon samedi + dimanche à éplucher les 560 pages. Je me suis limité aux 145 qui composent les sections « Conclusions » et « Recommandations ».