Faire face aux risques psychosociaux, ou mettre son courage managérial à l’épreuve
Les enjeux de santé psychologique sont plus criants que jamais au Québec, mais les entreprises préfèrent soigner les symptômes plutôt que de les prévenir. Pourquoi?
Vous le voyez peut-être dans votre équipe. Ça commence par une baisse de motivation, puis les visages s'éteignent, les absences « pour raisons personnelles » se multiplient et le cynisme devient la langue seconde au bureau. Le quiet quitting se propage ensuite jusqu’à ce qu’une personne décide de partir pour vrai, ce qui motive d’autres désengagé·es à en faire de même.
Ce scénario est beaucoup moins hypothétique qu’on puisse le croire. Les enjeux de santé psychologique touchent tous les secteurs du travail, pas simplement ceux fréquemment évoqués dans les médias. Les coûts qui en découlent sont astronomiques pour les entreprises québécoises.
Bien sûr, celles-ci investissent dans le mieux-être de leurs employé·es : budget discrétionnaire santé, bons avantages sociaux, P.A.E., webinaires sur le mieux-être un vendredi par mois... C’est sûrement bien intentionné, ça fait rouler la marque employeur, mais en réalité ces initiatives ont l’effet d’un p’tit plaster posé sur une plaie ouverte.
Les (vraies) causes
Pourquoi manque-t-on la cible? Parce que le problème est plus subtil qu’un « simple » horaire chargé. Non, vos employé·e·s ne sont pas « plus fragiles qu’auparavant ». Ils/elles ne manquent pas non plus de bonne volonté, de motivation ou d’endurance.
Pour l’employé·e, le problème se situe plutôt dans sa perception :
D’un manque de confiance de ses collègues et supérieur·es.
D’un rôle et/ou responsabilités mal définis.
D’attentes et objectifs flous.
D’un manque de reconnaissance.
D’un manque d’autonomie.
D’un manque de contexte.
Les enjeux de santé psychologique au travail sont d’actualité au Québec. Depuis la fin 2025, les entreprises sont en effet tenues de considérer les mesures de la loi 27 qui modifie le régime de santé et de sécurité du travail.
Il était temps. Ces enjeux sont criants depuis des décennies.
Les nouvelles technologies, boostées aux stéroïdes de l’IA, ont complexifié une vision de l’organisation du travail qui était déjà dictée par l’urgence et les résultats. Alors on réduit au minimum tout ce qui est en périphérie de l’exécution de la tâche à accomplir, notamment les aspects humains, communicationnels et relationnels, trois composantes fondamentales d’un climat de travail engageant et performant.
Qui peut-on blâmer?
La haute direction, bien sûr. N’est-elle pas l’initiatrice de ce rythme insoutenable?
Vous, absolument! En tant que gestionnaire, n’êtes vous pas responsable de faire rouler la machine et d’instaurer un climat favorable à l’engagement?
Et pourquoi pas les employé·es? Ne sont-ils/elles pas assez adultes pour s’autogérer et travailler à l’intérieur de leurs limites?
Ben non. Je vous l’ai dit, le problème est plus subtil. Il réside surtout dans l’inconscient.
Peu importe notre niveau hiérarchique, l’impulsion inconsciente de performer, d’évoluer, de prospérer et d’éviter l’échec est si forte en nous que 100% – bon, disons 98% – du focus pointe sur le résultat final. Les gens, le temps, les processus sont rapidement oubliés.
Qui plus est, le modèle de gestion pyramidale (top-down) encore très répandu aujourd’hui fait que le trop-plein de cette pression du résultat va se déverser (inconsciemment ici aussi) vers le bas de l’organigramme. Finalement, ce sont les personnes se retrouvant au bout de la cascade, les employé·es, qui héritent de la somme des raccourcis, des oublis et des impairs qui ponctuent les opérations courantes.
D’où les risques de confusions, surcharges, frustrations, écoeurites, inconforts, abandons.
Y mettre le temps… et le courage
Oui, les employeurs se penchent trop peu sur les vrais enjeux à la source de ces symptômes.
Pourquoi ? Encore là, attendons avant d’identifier des coupables.
Faire de la prévention, ça demande d’y mettre le temps, de diminuer le rythme infernal un moment pour se donner une réelle chance de réfléchir, de poser des questions et d’apporter les changements nécessaires.
Ça demande surtout le courage de regarder le monstre dans les yeux : questionner la charge de travail, la logique des processus, l’humeur des employé·es, l’envergure du fossé qui sépare la perception de la réalité. Ça ouvre également la possibilité de transférer une partie du pouvoir décisionnel aux exécutant·es.
Ça laisse donc place à d’autres phénomènes inconscients de l’être humain : procrastination, biais du présent, effet de l’autruche. Autrement dit, on cultive le statu quo en choisissant la plus simple de deux solutions :
Embaucher rapidement pour combler les départs au lieu de prendre le recul nécessaire pour en expliquer les causes ;
Augmenter la couverture d’assurance au lieu de se questionner sur les irritants influencés par le travail ;
Installer un outil d’IA pour prendre le poul des employé·es au lieu de faire des suivis 1:1 ;
Augmenter les effectifs pour aller plus vite au lieu de réviser les façons de faire ;
etc.
Pourtant, on sait très bien qu’il est plus payant – littéralement – de se pencher sur la racine du problème. Une étude majeure de Deloitte Canada a prouvé que les entreprises qui investissent dans la prévention voient un retour sur investissement (ROI) bien plus élevé que celles qui se contentent de gérer les crises. On parle d’un rendement de plus de 200%.
Votre rôle : être un bouclier, pas une éponge
En tant que gestionnaire, vous êtes dans la position la plus ingrate : le « sandwich » entre les objectifs ambitieux de la haute direction et la réalité humaine, parfois fragile, de vos équipes. C’est une position épuisante où vous devez souvent porter le poids de décisions que vous n'avez pas prises.
Mais c’est précisément là que votre influence est la plus concrète. Faire de la prévention, ce n'est pas ajouter une tâche de plus à votre horaire déjà saturé ; c'est choisir d'agir sur les leviers que vous contrôlez pour miser sur l’engagement durable de votre équipe et la santé de vos collègues.
