Lâcher prise
« Boss, il manque 17 touches à mon clavier. Il m’en faudrait un nouveau. »
« J’entends ce que tu me dis… mais je ne voudrais pas créer un précédent. »
Responsabiliser son équipe, c’est franchir un jalon important de cette quête du Graal pour les leaders des organisations : l’engagement des membres de l’équipe envers leur travail.
FAIT #1
Vous prenez constamment des décisions qui ont des conséquences sur votre vie et celle de votre entourage. La plupart sont triviales - beurre de pinn ou cretons, bas bruns ou bas fuscia, ... - mais certaines sont plus significatives : changer d’auto maintenant ou l’an prochain? La Chine ou Lachine pour nos vacances?
Un bébé ou un chien?
(J’adore cette pub!)
FAIT #2
Vous vivez avec les conséquences de vos choix. Les bons contribuent à nourrir l’estime de votre personne et les mauvais vous permettent, parfois douloureusement, de gagner en sagesse et maturité. Quoi qu’il en soit, ces conséquences vous permettent d’avancer.
FAIT #3
On vous a embauché au terme d’un processus sérieux* et selon des critères qui tournaient probablement autour de votre rigueur au travail, du sérieux de votre approche, de votre capacité de discernement, de votre intelligence, votre maturité.
* Pas toujours, je sais. Faudra s’en reparler ;)
DONC...
… pourquoi les leaders de votre organisation vous demandent-il de justifier dans un formulaire l’achat d’un appuie-pied pour votre station de travail? Ou une unité de rangement? Ou etc.?
… pourquoi refuse-t-on votre demande parce que ça « créerait un précédent »?
… pourquoi ne va-t-on pas de l’avant avec votre initiative car « elle déroge de nos processus »?
… pourquoi, après avoir soumis votre idée, les leaders vous demandent-ils de leur fournir des preuves que cette idée a eu du succès dans une autre organisation?
Nuançons avant d’aller plus loin, car je vous vois venir avec votre zeppelin.
JE NE DIS PAS AUX LEADERS...
… de signer un chèque en blanc à leur équipe et leur permettre d’acheter tout ce qu’elle veut.
… de laisser leur équipe faire ce qu’elle veut, comme et quand ça lui tente.
JE DIS PLUTÔT :
Laisser le cadre de la marge de manoeuvre de l’équipe en matière de prise de décision. Ceci inclut le cadre financier.
Communiquer clairement ce cadre à l’équipe. Expliquer que, tant que les décisions sont prises conséquemment à la mission, à la vision et aux valeurs de l’organisation, elles ne peuvent qu’être encouragées.
Mentionner - très important - que chaque personne est imputable de sa décision. Ça ne veut pas dire qu’elle sera punie sans merci en cas d’échec, mais qu’elle sera celle qui aura à défendre sa décision, à en recevoir le crédit, à en donner le suivi (bon ou mauvais) dans un souci d’amélioration continue.
Contrôler? Pourquoi contrôler?
Trop de leaders associent le contrôle au leadership, de façon consciente ou inconsciente. Moi je l’associe plutôt à l’ego. Sûrement pas à l’efficacité en tout cas, si l’on en croit cette étude qui conclut qu’aux USA plus de 500 000 jours de travail par année sont perdus en raison de la rétention du contrôle décisionnel.
Pourtant, responsabiliser son équipe, c’est se rapprocher de cette zone neutre quelque part entre le top-down et le bottom-up des relations de travail au sein d’un groupe d’adultes en quête d’un objectif commun. Aussi, ça démocratise les bons coups, décentralise le stress, propulse l’innovation… ai-je besoin de continuer? ;)
« Aux USA plus de 500 000 jours de travail par année sont perdus en raison de la rétention du contrôle décisionnel. »
Surtout, ça se veut un jalon important de cette recherche du Graal de la performance pour les leaders des organisations : l’engagement des membres de l’équipe envers leur travail.
Pis un zeppelin, c’est ça, en passant.
(photo : BBC)
