Donner un sens
« Toujours en quête de sens? »
« Ben oui… »
Nous voulons comprendre. Pour donner un sens à notre travail, pour s’investir davantage, et ultimement, pour offrir un meilleur rendement.
« Je disais toujours que j’allais bien. Mais il y avait des matins où je me réveillais, regardais le plafond et me demandais : ‘Qu’est-ce que je fais aujourd’hui… et pourquoi?’. Il y a des moments où on se demande à quoi ça sert tout ça. »
David Byrne, chanteur des immortels Talking Heads, décrivait en ces mots ses états d’âmes de confiné récemment. Quand j’ai lu ça je me suis dit que la crise sanitaire touchait vraiment tout le monde, peu importe son statut, sa provenance, etc. J’étais plein de compassion pour David, mais j’avoue que je me sentais moins seul entre mes 4 murs.
Nous vivons tous parfois de petits moments de détresse existentielle. Où vais-je? À quoi sers-je? (Aqua Serge?) Quelle est ma place? Pour combien de temps suis-je ici? Le confinement nous place dans des dispositions où ces moments se multiplient. Dans notre vie personnelle, mais aussi au travail.
Dans son livre Lost Connections, le journaliste Johann Hari a identifié, au terme d’une imposante recherche scientifique, les 7 principaux facteurs externes menant à la dépression. Deux de ces facteurs sont liés directement à notre quête de sens :
Déconnexion du travail significatif
Déconnexion des valeurs significatives
L’adjectif « significatif » se veut ici une traduction plutôt mollasse de
« meaningful ». Pour rephraser, je dirais que nous avons besoin de savoir que notre travail sert à quelque chose qui fait du sens pour nous et que nous l’effectuons selon des valeurs auxquelles nous croyons.
Nous parlerons des valeurs dans un prochain article. Pour l’instant, attardons-nous à la valeur du travail.
J’ai déjà dit que la ligne entre le travail et la vie personnelle n’a jamais été aussi floue. C’était vrai avant la pandémie et le confinement a voilé davantage cette ligne. L’époque où la « vraie vie » débutait à 17h30 le vendredi est révolue, l’accomplissement de soi est maintenant une préoccupation 24/7. Plus que jamais, nous voulons être convaincus que nous faisons une différence au sein d’une organisation qui fait une différence.
J’adhère. À mon avis le travail est essentiel à notre humanité et prend une place importante dans notre perpétuelle quête de sens. Du seul point de vue physiologique, le travail mobilise les 40 heures les plus productives de notre semaine et les 40 ans les plus productives de notre vie. N’est-ce pas 100% logique de lui donner une valeur en conséquence?
Bien sûr, sauf qu’on n’en est malheureusement pas là. Une étude montre que plus de 90% des gens seraient prêts à échanger un pourcentage de leurs revenus contre un travail plus significatif. Une autre mentionne que, bien que 82% des gens croient en l’importance de faire une différence via leur travail, seulement 42% sont inspirés par la mission et les objectifs de leur organisation.
Alors croyez-vous qu’une personne confinée depuis des mois, privée de son environnement de travail habituel, et qui par-dessus tout n’est pas convaincue de la mission de son travail/organisation, offrira le rendement attendu?
(ne répondez pas, c’était une question rhétorique)
Donner un sens à notre travail
Votre organisation : énoncer une mission limpide et inspirante.
Trop de leaders ont tendance à sous-estimer la formulation de la mission de leur organisation. Pourtant, un énoncé inspirant peut devenir un formidable catalyseur pour l’engagement de l’équipe. Il permet aussi de mieux canaliser les efforts des membres de l’équipe vers l’essentiel de ce qu’il y a à accomplir.
Comment on y arrive? Si vous êtes chargé d’énoncer la mission, la première chose à faire… c’est de ne rien énoncer. Pas tout de suite. Lâchez votre clavier, rassemblez votre équipe et échangez à partir de questions simples : que fait-on? En quoi le fait-on différemment des autres? Ça sert à quoi? Pour qui?. Par la suite, demandez à chacun la principale raison qui le motive à se rendre au travail chaque matin.
Vous serez étonné de la diversité et de la richesse des réponses. Cette information vous permettra par exemple de transformer cet énoncé :
« Nous fabriquons des boîtes de carton de qualité pour le bénéfice de notre clientèle » (oui, j’ai vu ce type de formulation)
En quelque chose qui émane de vos intérêts, de vos valeurs et du besoin du client :
« Nous améliorons la fraîcheur et la durabilité des fruits et légumes en créant des emballages écologiques et sécuritaires pour les marchés d’alimentation québécois. »
Vous : Donner, et exiger, un minimum de contexte.
Chez Sigmund, dans le cadre d’un nouveau projet client, je tenais à ce que la rencontre de démarrage se déroule en présence de tous les intervenants des deux côtés, pas seulement les chargés de projet. Je voulais que l’équipe prenne conscience que le projet n’était pas qu’un site Web de plus à coder, mais qu’il représentait un énorme jalon dans l’agenda de l’équipe de marketing du client, et que ce site allait le propulser à un tout autre niveau. Je voulais aussi nous rappeler que chaque projet est piloté par des êtres humains aux forces et faiblesses diverses (ça, on en a déjà parlé aussi). J’ai immédiatement senti le niveau d’engagement monter d’un cran.
Lorsque vous demandez à un membre de l’équipe d’exécuter une tâche, prenez 2 minutes de plus pour lui expliquer le contexte : l’objectif, le bénéfice, les tenants et aboutissants.
C’est simple, nous voulons comprendre. Cela nous permet de donner un sens à ce que nous faisons. Et si ce que nous faisons a un sens, nous sommes plus investis dans notre travail. Et si nous sommes plus investis, nous offrons un meilleur rendement.
C’est d’autant plus vrai en ces temps de crise où nous avons l’impression que beaucoup trop de choses nous échappent.
